导读：很多时候，机构在选择人才时，一味追求面试者的优秀与完美，忘记衡量企业是否真正需要这类的员工。
如何从面试中，筛选出企业真正需要的人才呢？人才有了，如何培养呢？
教育机构需要什么样的人才?
首先，需要考虑以下两点。
第一点，具有相同的价值观。志同道合的人更容易相互吸引，形成强有力的团队。例如秦汉胡同需要的人才主要集中在销售岗位。因秦汉胡同传播国学文化的特性，会要求销售也“腹有诗书气自华”的气质。面对个人能力突出但价值观不同的人才，也要学会婉言拒绝。
第二点，满足企业阶段性需求。企业在不同阶段需要不同的人才，对人才的定位也要做改变。前期，一定要有优秀的拓展人才打天下；当在区域内拥有一定的市场占有率时，就需要运营管理方面的人才；一但发现业绩下滑，就要考虑挖掘大刀阔斧、锐意进取的优秀人才了。
如何培养人才？
分配挑战性任务。挑战性的任务不仅仅局限在某个项目上，将职务提升一个台阶也相当于一个挑战性任务。员工面对新的职位和工作内容会在摸索中前进，从踉踉跄跄到站稳脚跟，都是一种成长。对有强烈成就导向的人来说，这种方法的效果会很明显。
环境的影响。所谓近朱者赤近墨者黑，环境对一个人影响很大。人力资源开发中常用的师徒制、上下级绩效、老师辅导、团队沙龙等，都会促进团队成员的成长。
王总举了这样一个小例子：他在培训员工时，经常会让员工用三个词来形容自己，大多员工都会说“从小到大，别人就是这么形容我的，工作时的领导和同事也这么说”。显而易见，外界反馈很大方面决定了一个人的自我认知。所以，建立良好的反馈机制也至关重要。首先，根据员工特点，做全方位的反馈评价；然后给予适当的挑战性工作，用挑战性的任务来激发员工潜能；同时也要给予员工积极向上的工作环境，针对实践中遇到的困难，再做有针对性的培训和指导。
领导者以身作则。领导者在要求员工之前，自己要起到示范作用，用自己的例证去教育下属，一个机构想要保证良好的运营状态，往往离不开领导者的担当。
善用“庸才”。每个机构都会有一部分这样的员工，他们可能没有过长的技能，这就需要领导者学会用人之长，容人之短。
“有个员工被说得一无是处，当被调到另一个分部时，业绩却做得非常好”，王总认为这和管理者有很大关系，每个人都不可能十全十美，如何发现并激发员工的长处和潜力是管理者要思考的问题。秦汉胡同盛行“长桶理论”，一个分馆为一个团队，团队中有各种人才，大家互相配合，将分馆的运营效率最大化。
如何进行人才激励？
无非就是物质激励和精神激励两种。
王总以自身为例，他从2013年7月份进入秦汉胡同，用了4个月时间做到了馆长，近一年内又做到了区域的销售主管，一年半时间做到了人事总监的位置。
这和秦汉胡同内部人才的激励机制挂钩，有一大批人才和管理者都在呈火箭式上升，物质激励的作用非常明显。
秦汉胡同具体是这样做的——秦汉胡同的馆长都是从一线销售人才中培养起来的，馆长从CCM到竞聘馆长，然后再到正式成为馆长的时候都会有带领他的上级，也就是所谓的老馆长和新馆长。当老馆长培养出优秀的人才成为正式馆长后，依然对之前的分馆还有管理权，帮助新馆长稳定健康地运营。这时，老馆长的薪酬也会在之前的基础上，拿到利润的百分点或一定股份。因此，也有越来越多的馆长愿意分担带新人的工作，为秦汉胡同培养出一批批优秀的接班人。
文/张朝丽
