当今，进入市场的中国剧院越来越多，然而满足演出的优秀节目却乏善可陈。如何解决当前发展中的矛盾，是中国剧院在生态不利环境中获得新生的关键所在。以目前管理模式来看，其中一部分剧院采用了院线统管的形式，如保利院线、中演院线等，它们可以采用“全国一盘棋”的节目派送模式，从而解决节目短缺的一时之需。但还有很大一部分剧院采用的是自营的模式，如国家大剧院、上海大剧院、东方艺术中心、苏州大剧院、西安音乐厅等，它们的节目全靠自己筹措、生产。很难有新生的地方剧院像苏州大剧院那样拥有芭蕾舞团、交响乐团、合唱团、签约艺术家等多样化、综合立体的自主生产的团队，此类剧院可以彰显个性艺术主张甚至自己把握自己的命运，在自为系统中完成节目的生产、演出及观众对节目反馈意见后的修善。但即使像上述两种运营模式的剧院（院线、有自主生产能力者），也不可能完成所有节目的需求。所以，很多地方剧院变成了“包租者”，这种状态下，节目的质量难以保证，运营管理难以规范，如送票之法破坏了观众的正常消费意识。基于此，笔者经调研后认为，资源共享是目前中国剧院突破瓶颈、发展知我的重要手法之选。
首先，要从宏观构思与自我定位上确立方向与品质层级。地方剧院立足本地区文化构建并服务于大众音乐文化需求是基本任务，以个性艺术创造性发展而为本地乃至全国文化引领做贡献是其功能的深化。因此，在剧院运营伊始（如每年的演出季筹措时），全面规划目标，厘定剧院发展的品格与维度，宏观筹措剧目，落实演出的节目及艺术家，是必不可少的环节。在这一宏观规划中，认清自我能力与业态环境是关键，如自己的生产能力或本系统内所能调配的资源、观众的审美需求及文化建构的方向等。此类节目大致要占全年节目的三分之一份额，才能具有定调之需。新加坡华乐团的何伟山在其剧院运营管理班上让来自全国的剧院老总们分别设计出三个单位的、三个个人的业务发展计划。以我来看，其做法一是要让全国剧院经理们知晓自我并了解他人，为打通全国性的资源共享创造条件；二是要宏观构思与自我定位上确立规格并拟定行动计划，以筹措大型剧目计小型节目。只有确立了发展方向及品质等级，才会使剧院运营管理不走样、不偏移，真正实现剧院作为地区艺术殿堂的效能。
其次，要从微观操作上与具体落实中寻找契机甚至捡漏遗珠。地方剧院不能像国家大剧院那样，靠地位而吸引高水平的剧目及艺术家，但可以顺势而为，依据地域性文化或资源优势而达到吸引之效。近年来，现代化、国际化的发展策略使剧院在引入世界级音乐家的节目升级竞赛中各出奇招，他们或眼观六路，或创意无限，调研名团名家在全球的巡演轨迹，并从中发现有无顺道来演出的可能，如祖宾·梅塔、芮妮·弗莱明、卡雷拉斯、柏林爱乐乐团、维也纳爱乐乐团、慕尼黑交响乐团的来华演出本来计划只是到京沪的大剧院，但其间又被地方剧院以各地特色而吸引其“顺道”演出。在这场顺势而为的微观操作中，苏州大剧院以其水乡美景为亮点，西安音乐厅以其汉唐古代文化为契机，广州大剧院以其华美的建筑为“诱饵”，上海东方艺术中心以其现代管理的成熟为筹码等，有的剧院还签订了较为低廉的价格，如西安音乐厅的曹敏说他们签约祖宾·梅塔只用了国家大剧院一半的费用，真可谓捡漏中的典范。在资源共享的观念下，国内外音乐家在中国各地剧院得以尽可能多的亮相，剧院的艺术规格与品级得以提升，这是现代管理赋予剧院的创演活力。
再次，要从创演的充分发展与中国智造的发展上发挥资源共享的潜力。那些有艺术生产能力的剧院在新作品产出之后，不要仅满足于本地的需求，还要有开放的心态而与其它兄弟剧院分享。这其中，各类院线、联盟要充分发挥其协调之力及功能，各承演剧院也要主动出击而来邀请优秀新创节目，这样才能在中国艺术品生产后及时而广泛地展现给观众并及时反馈专家的意见，为智造出精品铺设条件，在资源共享之中充分发挥艺术生产中各方的创造性潜力。
只有将共享观念建立，才能充分利用资源，消解无序竞争，将硬件优势转化为软件实力，将发展初期的中国剧院生态引入到良性循环的轨道。
文 | 王安潮
